麦当劳还能继续增长吗

院校:香港中文大学(深圳)

那么,麦当劳为什么不专注于自己独立运营,为何要采取特许经营的模式呢?这就要谈到麦当劳的生意经了。以麦当劳目前的商业模式来看,其营收来源主要有两大块:一是自营餐厅的营收;二是由特许经营带来的营收(这部分收入与加盟商的运营效率有关)。

图表 6 公司自营餐厅营收下降速度与费用下降速度之比

宅在家中的不少网友在网络空间狠狠吐槽,发誓今年一定要去看“爱豆”(idol,偶像)的电影和演唱会、一定要去心仪的地方旅游度假、一定要去看种草已久的歌剧、话剧等等。

图表 5 麦当劳两种营收变化趋势

由图四可见,在过去的五年当中公司其他运营费用、销售、一般及管理费用和特许经营餐厅费用几乎没有什么变化,而公司自营餐厅费用不仅远远大于其他各项费用,同时还在经历着持续性大幅度的下降。由于自营餐厅费用下降导致麦当劳总成本也在不断下降。

    图表 2 发展许可证以及附属公司模式

两位学者都认为,经此一“疫”,文化产业的整体转型被强制性开启,将加剧文化产业结构的优化调整。

图表 4 麦当劳公司成本及费用变化趋势

图表 9 各市场公司自营利润占比

对于疫情后,民众是否会在文旅方面有“报复性”消费,北京大学文化产业研究院副院长向勇认为不可过于乐观。

而作为一个盈利公司最重要的目标之一就是实现利润增长。我们可以做一个简单粗略的分析:利润 = 营收 – 成本。因此利润增长的方式就可以从两方面考虑――要么增加营收,要么减少成本,要么两方面同时努力。在增加营收方面,麦当劳的核心是一方面通过不断扩大其全球市场来获得增量营收;另一方面则通过开发新品、改善客户体验等来提升存量营收。而在减少成本上,麦当劳则通过特许经营的方式来大幅削减成本。经营一个餐厅所需的成本包括有固定成本(设备、房租等)、可变成本(人工成本等)等。

图三为麦当劳特许经营餐厅在近8年数量上发生的变化。从图中可以看到,麦当劳特许经营餐厅的数量占麦当劳全部餐厅的比重从2015年开始不断增长。实际上,麦当劳在2016年做出决定――进入轻资产运营模式。于是麦当劳在后面几年的时间中不断将本公司独立运营的餐厅以特许经营模式售卖出去,以扩大特许经营餐厅的比重。目前该种餐厅的数量占比由过去五年稳定的80%激增到现在的93%,未来这一数字还将增长到95%。也就是说未来在惯有麦当劳名字的餐厅中,100家有95家都是加盟商运营的,而只有5家是麦当劳自己运营的。

2019年春节假期(2月4日至10日)全国实现旅游收入5139亿元,2020年同期近乎为零;目前部分景区已开放,但仍复苏艰难。

虽然成本在下降,但是特许经营带来的另外一个影响就是总营收也在不断下降。如图五所示,通过特许经营带来的营收较为平稳,而公司自营餐厅带来的营收则随时间不断下降,这也是公司总营收不断下降的主要原因。

中国社会科学院中国文化研究中心副主任张晓明则坦言,文化产业的中小企业必然受到较大冲击,大量倒闭不可避免,但是会首先淘汰那些习惯于依赖政府扶持政策生存的文化企业。

从特许经营利润构成部分来看,美国市场以及国际引领市场占比较高,而高增长地区所占份额较小;在公司自营利润构成部分中,高增长地区占比有所扩大,但有减小趋势。这说明在高增长市场,特许经营业务还有待进一步拓展,或者说在高增长地区特许经营业务还有很大的发展潜力。

此外,宜人金科今日还宣布,公司现任独立董事Jingsheng Huang将担任母公司宜信高级顾问,继续留任公司董事会,但不再担任独立董事。为此,宜人金科任命Hao Li为独立董事,于2020年1月正式生效。

刘佳今年9月刚被任命为宜人金科“唯一CFO”,之前她一直担任公司联席CFO。宜人金科同时宣布,任命Zhong Bi为公司新任CFO。加盟宜人金科前,Zhong Bi曾在汇丰银行工作14年,担任过多个高级管理职位。

何为特许经营?简单说就是麦当劳总公司作为授权方负责提供土地、建筑等,并允许其加盟商使用麦当劳的品牌从而进行餐厅的实际运营。图一和图二是麦当劳特许经营的两种模式。其中加盟商独立于麦当劳,其运营自负盈亏。但加盟商每年除给麦当劳支付一定的加盟费外,还需将利润的一部分上交。因此麦当劳的营收主要由两部分组成:一是自营餐厅的营收;二是特许经营带来的营收。

他表示,一方面民众闲暇时间具有稀缺性特点,疫情之后各方面进入正轨,但个人时间的有限性决定了疫情期间的损失不可能完全弥补;另一方面,由于城镇居民用于耐用消费品的必要生活品支出的增加,文化产业的潜在损失可能进一步增加。根据马斯洛需求层次理论,生理和安全需求始终是人首要的、最基本的需求,文化消费需求只能在保证基本的生理和安全需求后,才有条件实现。

图表 3 特许经营餐厅数量及占比变化趋势

图表 7 合并利润报表项目变化趋势

麦当劳在中国开设包括甜品站(1994年)、McCafé(2001年)、24小时营业餐厅(2005年)、得来速汽车餐厅(2005年)、麦乐送送餐服务(2007年)、未来餐厅(2016)等创新业务。同时还不断与科技公司联手致力于为消费者创造一个更好的用餐体验。

图表 8 各市场特许经营利润占比

要想利润得到增长必须使得公司自营餐厅营收下降的幅度要低于成本下降的幅度。如果我们将公司自营餐厅的营收下降速度与其成本下降速度之比作为一个指标,来对其特许经营战略简单评估的话,我们可以发现如下结论。

接下来让我们继续了解麦当劳在以上地区餐厅的数量占比情况。高增长地区的餐厅数量仅仅占到全球餐厅总数的17%。而在上文中,我们曾提到过高增长地区包括中国、意大利、韩国、荷兰、俄罗斯、西班牙、瑞士等。这些国家的占地以及人口总和是一个不小的数目。在这四个市场中,美国市场是麦当劳最大的市场,同时也已经基本达到饱和状态。目前在高增长市场,像中国、韩国等地方还仍有特许经营的潜力。因此麦当劳接下来的重点发力可能是努力扩大中国市场,并稳定其现有市场。那么,让我们来看一看麦当劳在中国市场的表现以及所作出的努力。

中国人均GDP已经超过1万美元,民众对高质量文化休闲服务的需求日益增加。他指出,在此背景下,文化产业结构的优化调整在所难免——文化企业的兼并重组将会增多,个别文化产业龙头企业与集团公司将会脱颖而出。此次疫情则是加速了这一优化调整的进程。

如图七所示,尽管这种模式下公司净利润得到了一定增长,但是从整体来思考――总营收决定着公司利润的上限,总营收的下降直接降低了麦当劳公司未来利润增长的潜在空间。同时成本降低也存在一个极限。随着特许经营扩张模式即将接近尾声,这一举动所带来的影响以及利润增长空间将越来越小。因此未来麦当劳要想继续实现利润增长,需要至少从增加稳定的营业收入这一方面来努力。

向勇以国际文化航母迪士尼为例,该集团业务包括影视娱乐、电视媒体、新媒体传播以及迪士尼乐园与消费品等全产业链,2018年营业收入达594亿美元,净利润126亿美元。反观中国的文化产业,一直缺乏大型文化产业集团,文化企业规模普遍相对偏小,业务模式单一,利润率较低。

“代表未来发展趋势的平台企业将以其强大的生存力,打造超大型平台企业与小微型企业的新型合作业态”,张晓明如此摹画今后的中国文化产业图景。(完)

而在中国,麦当劳所面临的竞争很大一部分是来源于与其业务极其相似的肯德基。麦当劳在中国的发展没有抓住先机,于是这一市场抢先被肯德基占领。近年来随着中国的高速发展以及消费升级来临,人们对于吃的要求已经从量的角度提升为对质以及健康的追求。麦当劳由于其摘不掉的“垃圾食品”的帽子,难免会收到一定的影响。麦当劳也意识到这个问题,因此在中国乃至其他地区也开始进行了改变与创新。

说起麦当劳,想必大家一点都不会陌生。截至2018年末,麦当劳的餐厅已经遍布全球120个国家,共计37855家,其中35085家餐厅(约占93%)都是以特许经营模式运营的。

自营餐厅的费用下降速度在2016年与2017年是快于其成本下降的,因此这个阶段对于公司的总利润增长是有好处的。2018年两者之比为1.03,说明营收与成本降速度基本相同。在过去三年中,这一比值呈现出上升趋势,且已经超过了临界值1。那么我们有理由推测――按照图中趋势来看,未来特许经营餐厅的进一步扩大虽然可能会继续带来自营餐厅营收与成本的下降,但其营收下降的已经很难用成本下降来弥补了。一旦营收下降速度大于费用下降速度,利润增长将难以实现。

中国演出行业协会近期在会员范围内进行了抽样调查,据不完全统计,2020年1至3月,全国取消或延期的演出近2万场,直接票房损失已超过20亿元(人民币,下同)。

麦当劳于1990年在中国深圳开了第一家餐厅,比肯德基晚了20多年。中国市场是麦当劳除美国以外全球最大的特许经营市场,同时也是全球发展最快的市场。2017年7月,麦当劳与中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作,共同运营和管理麦当劳在中国内地和香港的业务。截至2019年9月,中国内地有超过3,200家麦当劳餐厅,员工人数超过17万。2018年,麦当劳中国服务顾客超过13亿人次。

增加营收最简单直接的一个方法就是拓展新的市场,增加可盈利的餐厅数量。那么这就要从麦当劳的业务区域来考虑。截至2018年末,麦当劳的业务主要涵盖以下四大市场。美国市场――麦当劳最大的市场;国际引领市场――指运营成熟的国际市场,包括澳大利亚、加拿大、法国、德国、英国等相关市场;高增长市场――指麦当劳餐厅有较高的增长率以及较大的特许经营潜力的市场,包括中国、意大利、韩国、荷兰、俄罗斯、西班牙、瑞士等相关市场;其他市场等。

2019年春节档票房58.59亿元,2020年基本颗粒无收(原预计70亿),且影院迟迟难以解禁,票房损失难以预估。

图表 10 2018年各市场餐厅数量占比

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